Juan Carlos Luna. Socio fundador de la firma Lawgistic y cofundador de la consultoría internacional en innovación y tecnología para la industria legal, Lawit Group.
¿Qué es un abogado digital?
Un abogado digital identifica los avances tecnológicos que tienen un impacto en diversas áreas, social, política, de negocios etc., y trata de comprender cómo la regulación se adapta a estas realidades. Es un profesional que usa las nuevas tecnologías para desarrollar mejor su trabajo y debe entender todos los cambios que se están llevando a cabo, considerar sus efectos y, al mismo tiempo, determinar cómo beneficiarse de ellos en su propia práctica.
¿Qué habilidades o conocimientos deben ser transversales al abogado digital?
El abogado digital debe ser un abogado bajo el modelo T, que consiste en la intersección de dos ejes. En el eje vertical tenemos el expertise en las áreas legales teóricas y técnicas. Aquí esta el conocimiento sustantivo de su área de práctica y su capacidad de análisis e interpretación. En este sentido creo que estamos caminando a la sobreespecialización que no teníamos en México porque creíamos que siendo un generalista tenías más cancha de trabajo. Pero este nuevo proceso de asuntos va a ir automatizando ciertas cosas que antes el generalista hacia y con ello se hará necesario el conocimiento más a fondo de una o dos materias que sean tu especialidad. Pero el valor añadido es que un abogado digital no sólo se quede ahí sino que se vuelve un experto en negocios y conoce a fondo la industria y el negocio del cliente.
Luego tenemos la formación transversal, que es el eje horizontal o la parte superior de la T, donde se encuentran diversos temas, como el entendimiento de elementos técnicos digitales que impactan en todo proceso penal mercantil etc., como lo son el manejo de datos, la privacidad, la gestión de proyectos y la inteligencia de negocios. Esta última debe de empezar por tu propio negocio. Si yo aprendo a ser mejor administrador de mi negocio, tendré las herramientas que me permiten predecir sorpresas y predecir riesgos. Tres de estas habilidades transversales, que para mí son cruciales, son la educación financiera, la educación de comunicación verbal y no verbal, y el conocimiento de herramientas tecnológicas.
¿Viniendo de una práctica tradicional, qué te llevó a hacer la transición a ser un abogado digital?
Mi experiencia dentro del sector de la industria tecnológica fue hace aproximadamente 10 años, cuando ocurrió el primer gran campanazo en la industria legal, en plena crisis financiera de 2008, trabajando en Hewlett Packard.
En aquella época, en el mundo corporativo se excluía al abogado. Sin embaro, ante la presión económica se debían cambiar las estructuras en costos y eficiencias operativas y las áreas legales no podían ser la excepción. En primer lugar, las empresas buscaron una mejor relación con los despachos a nivel de grandes cambios en las fórmulas de pago, por ejemplo, del pago por hora. En segundo lugar, las empresas analizaron cómo estaban haciendo su trabajo legal; estaban navegando sin contar con un mapa y una torre de control de lo que sucedía en el día a día de las áreas jurídicas. Nos topamos con una serie de deficiencias que empezamos a corregir con base en aprendizajes y metodologías de otras áreas.
“Si yo aprendo a ser mejor administrador de mi negocio, tendré las herramientas que me permiten predecir sorpresas y predecir riesgos. Tres de estas habilidades transversales, que para mí son cruciales, son la educación financiera, la educación de comunicación verbal y no verbal y el conocimiento de herramientas tecnológicas.”
Uno de los grandes temas que existía incluso antes de esa crisis financiera, y que se aceleró, era el tema del legal process outsourcing, que ha sido implementado desde hace 20 años por empresas como Microsoft, bancos y despachos. Algunas empresas que innovaron hace algunos años identificaron procesos dentro de las áreas legales de los cuales los abogados no debían hacerse cargo, se dieron cuenta que había otros profesionales que podían hacerlos de manera más eficiente y a un costo menor.
¿Qué actividades del trabajo legal podrían ser eliminadas por no generar valor?
Lo que ha impulsado todos estos conceptos de innovación, disrupción y transformación digital es la necesidad de eficiencia. Un ejemplo es el cómo procesa una empresa los convenios de confidencialidad que pueden llegar a ser un obstáculo por el volumen, ya que son un requerimiento para dar cualquier otro paso contractual. Cuando esa actividad conlleva tiempo de procesamiento, revisión de un abogado, validación para firma, conservación del documento, etc., esto le suma complejidad a un proceso que debería ser sencillo, automatizado y ágil para su firma.
Otro ejemplo es la firma de otro tipo de contrato bastante estándar, poco negociable o negociable con algunas opciones que puedan implementarse de una manera muy fácil. Con estos ejemplos podemos destapar el torrente de la operación legal y sustituirlo por tiempo aplicado a temas que brinden un mayor valor a la empresa que son análisis de riesgo y buscar nuevas oportunidades. Nadie quiere tener en sus equipos legales gente que no esté generando algo productivo al negocio.
Este tipo de actividades se pueden hacer mucho mejor automatizándolas o alguien haciéndolas a un costo menor, no necesariamente es pasárselas a los abogados externos. Hay cantidad de negocios que han surgido en los últimos 20 años que se dedican a hacer esto como parte del outsourcing para eficientización de los procesos contractuales. Se puede hacer tanto con herramientas de software como con personas que lo hagan a un menor costo.
¿Qué otros cambios se deben realizar en los procesos de un despacho o de un área jurídica para permitir la automatización y la innovación y en qué pueden apoyar otras profesiones?
Una parte fundamental es entender que hay tareas del ámbito legal que deberían ser realizadas por otro profesionista distinto al abogado: ingenieros, economistas, el departamento de marketing, científicos de datos o alguien de procesos. Éstos podrían atender cuestiones que son más administrativas, de gestoría o de análisis de datos. Considero que el gran cambio disruptivo no está necesariamente relacionado con la tecnología, más bien es un tema colaborativo, es decir, la cancha del trabajo legal no es exclusiva de un abogado, aunque si se hace adecuadamente los que van a salir ganando son los abogados que den entrada a estas nuevas percepciones.
Prácticamente se puede innovar cualquier proceso: fusión, registro de marcas, proceso de negociación de contrato, etc. Todos son etapas y se deben entender como eslabones de un proceso. Si lo vemos en los deportes, no necesariamente todos los partidos los va a pichar el pitcher cerrador. Es decir, no es necesario que en cada paso esté involucrado alguien que tenga una especialidad legal, puede haber muchas interacciones que son más de proceso.
Hace 4 años la mayor inversión que se hizo en Reino Unido en los despachos fue en entrenamiento de project management o gestión de proyectos para abogados. El cálculo era muy sencillo, si a los abogados los hace más eficientes, van a producir más. Así que decidieron capacitarlos no en en nuevos temas de impuestos o de otras áreas legales sino en procesos; en cómo hacer su trabajo de forma más eficiente, cómo coordinar y colaborar entre todas las personas y áreas que tocan un asunto. Estamos empezando a hacer lo que los ingenieros hicieron hace 30 años: modelos de eficiencia.
¿El cambio lo deben adoptar todo tipo de abogados o solamente los relacionados con el sector de la tecnología?
Imagínate que esta pregunta la haces en el tema médico. Si tú tienes una enfermedad y tienes una opción que sabes que unos están invirtiendo en tecnología y en apartados para poder hacerte el diagnóstico y otros que lo hacen a la antigüita. ¿Con quién irías? Aunque cambia la profesión aquí es lo mismo.
Para mí tiene que cambiar todo el ecosistema legal, pero la verdadera transformación no la van a hacer los abogados sino sus clientes porque ellos determinan a quien acudir para resolver sus asuntos legales. Hay una frase muy cierta: “Los abogados son los primeros en ser los segundos en implementar alguna transformación”. De entrada, a los abogados no nos gustan los cambios bruscos, dejamos que alguien pruebe estrategias nuevas y luego las adoptamos. Estos cambios nos llegan a través del ecosistema legal que incluye los sectores profesional, académico, legislativo y judicial. Este ecosistema se nutre de la sociedad y cuando ésta cambia, termina modificando al sector legal.
¿Qué consejos darías a los despachos o empresas que quieren innovar en la parte legal?
Se deben entender los cambios que se están dando a nivel mundial y establecer cuáles son los más útiles a mi realidad. Lo primero que hay que hacer es preguntarnos ¿cuáles de las actividades que realizamos en nuestro trabajo se deben renovar en su proceso? Es decir, ¿cuáles son los aspectos que deberían tener un mejor funcionamiento? ¿Qué parte de la cultura o de trabajo u organizacional no está funcionando? En principio ni siquiera se deben contemplar soluciones tecnológicas, es más importante enfocarse en problemas básicos para darles soluciones prácticas.
¿Cuales son para ti las 5 tendencias más relevantes de la industria legal?
Legaltech: El legaltech está creciendo como una oportunidad para el abogado para ser emprendedor y empresario del negocio legal.
Acceso a lo digital como derecho humano: Conforme el mundo y el comercio se vuelven más digitales, es necesario garantizar el acceso a internet para disminuir las brechas digitales entre los ciudadanos.
Aspectos regulatorios: El reto de la cuarta revolución industrial es regular tecnológica y adecuadamente porque se corren dos riesgos: si no se regula el poderío del algoritmo puede ser peligroso; por otra parte, la sobrerregulación asfixia las capacidades de los resultados.
Mejora de la gestión en despachos de abogados: Esto se logrará con un operador legal, un director que identifique hacia dónde van las tendencias, en dónde hay que invertir y cómo hacerlo.
Transformación de la educación: La transformación se llevará a cabo con el cambio generacional en el ámbito académico, cuando las instituciones educativas ofrezcan una formación renovada que incluya el paradigma de la colaboración en el mundo legal, la tecnología, cómo se aplica y qué implicaciones tiene, así como considerar los nuevos roles.
Wellness y liderazgo: Se necesita desarrollar abogados de forma integral, con inteligencia emocional y con la capacidad de liderar con valor humano, con ética y con nuevos compromisos sociales de la empresa o del despacho.
Ve la entrevista completa
