Fabián Urriago Guzmán. Director de Gestión del Conocimiento en Gómez Pinzón Abogados
¿Qué es un Abogado Digital?
El Abogado Digital desarrolla ciertas habilidades que complementan su trabajo, piensa cómo hacer más eficiente y rápido su trabajo a través de la tecnología. Una de sus premisas es no necesariamente debo contar con las mejores herramientas tecnológicas, sino con las más adecuadas para resolver los problemas de mi empresa, despacho o departamento jurídico.
En países más avanzados vemos que del 30% al 50% del personal de despachos y áreas legales no son licenciados en derecho, sino otros profesionales que complementan el trabajo legal. ¿Cuál es tu opinión al respecto de esta multidisciplinariedad?
Concuerdo en que hoy los equipos legales deben ser multidisciplinarios pero vemos que muchos abogados todavía no están preparados para que alguien más esté en su equipo. Yo, por ejemplo, soy profesional en sistemas de información. Al inicio de mi carrera, estaba enfocado en el ámbito de las bibliotecas. Sin embargo, el tema de mi tesis fue el de desarrollar servicios de referencia virtual que consistía en ver cómo un abogado podía pedir una solicitud de información a través de Skype, lo cual en ese momento no se concebía ya que había que ir físicamente a sacar los libros a las bibliotecas. Así empecé a hacer diversos proyectos: organizar información, digitalizarla y ponerla a disposición de los usuarios.
De esta manera entré a trabajar a Gómez Pinzón Abogados, en donde nos encargamos de gestionar el conocimiento, es decir, en que toda la información y el conocimiento de las organizaciones se quede dentro de las mismas organizaciones y en algún momento todo lo que es tácito, como la experiencia de las personas, se debe diseminar a los demás. La gestión del conocimiento desarrolla estas líneas de trabajo para garantizar que la información se queda y el conocimiento es diseminado.
¿Cuáles son algunos de los procesos que pueden empezar a cambiar los abogados para lograr una transformación digital?
Yo diría que lo más importante es el cambio en la cultura, el compromiso de los socios y la creación de equipos multidisciplinarios, así como establecer un norte para entender qué es innovación para la organización. Asimismo, es importante entender que hay que darse la oportunidad de equivocarse para aprender de ello y seguir construyendo.
Es muy común ver que en los despachos está marcada la división entre los abogados y la dirección administrativa. Durante muchos años nosotros desarrollábamos proyectos que luego implementábamos y eran fallidos porque los abogados no los usaban porque no habían sido tomados en cuenta. éramos dos equipos independientes, nadie hablaba con nadie y el abogado nunca entendía por qué implementábamos las cosas. El error más grande que tuvimos fue ir a comprar tecnología y pensar que con implementarla ya íbamos a mejorar la cultura y el proceso.
Para lograr la unión de los equipos el primer paso es cambiar el mindset de todos los socios, es decir, se deben dar cuenta que el camino es hacia la transformación digital, la eficiencia y los equipos multidisciplinarios. Para cambiar la cultura, nosotros reunimos socios, seniors, abogados intermedios, directores de dirección corporativa y empezamos un programa de cambio de cultura que resultó en que hoy nuestros proyectos se desarrollan con respaldo de un equipo multidisciplinario que contempla abogados, dirección corporativa, tecnología, procesos y proyectos, para diseñar un proyecto y sacarlo adelante. Con esto hoy un abogado entiende que si lo que necesita para tenerle la información lista al cliente es hacer unas matrices, no tiene que hacerlas él porque tiene todo un equipo multidisciplinario para apoyarlo.
¿Qué es un proyecto de transformación digital y cuáles han implementado en Gómez Pinzón Abogados?
En el 2018, trazamos una ruta a seguir durante 5 años para transformarnos digitalmente. El primer paso lo dimos en el tema de cultura, nuestro departamento de gestión humana nos ayudó a crear webinars y actividades de team building fuera de la oficina en todos los niveles. De esta manera, ganamos terreno ya que hoy todos conciben que las cosas pueden hacerse de manera diferente. Este es uno de los proyectos más interesantes que hemos hecho, no necesariamente corresponde al rubro de la tecnología, pero está mapeado dentro de la transformación digital porque sin cambio cultural pierdes dinero en las inversiones tecnológicas.
En segundo lugar, identificamos que los abogados no son conscientes de los servicios que prestan, todavía no comprenden cuál es el esfuerzo real invertido en su trabajo. A raíz de esta situación hicimos un levantamiento de procesos de servicios legales e identificamos todos los servicios que prestamos en Gómez Pinzón Abogados. De esta manera creamos una línea base de cuánto tiempo se demoran haciendo actividades específicas y cuáles son sus entregables. Esto nos permitirá en el futuro desmontar el tema de las tarifas por hora. El temor del abogado de no cobrar por hora es que cree que va a perder porque no se sienta a entender cuanto y qué está invirtiendo o por falta de planeación termina invirtiendo más horas de las que pensó que se tardaría. Lo que nos permite entregarle al cliente proyectos y no horas facturables es identificar cuáles son los tiempos, con qué recursos y cuáles son sus entregables. El siguiente paso es automatizar los entregables, cómo pueden ser los contratos, para facilitarle el trabajo al abogado.
“Utilizamos herramientas tecnológicas que le dan acceso al cliente a nuestras plataformas para que puedan gestionar su información y hacemos uso de taxonomías de conocimiento para acceder mucho más rápido a la información.”
Esta estrategia nos permite comprar tecnología para mapear estos procesos, los abogados ahora pueden imputar tiempos mucho más rápido porque integramos un software de ingreso de tiempos que me permite planear las horas que voy a imputar, yo planeo mi siguiente semana y esas horas las puedo imputar como horas facturables.
Implementamos el document management system que es una de las principales herramientas que deben manejar las firmas de abogados, así como un CRM para buscar eficiencia con nuestros clientes y darles una mejor atención. También utilizamos herramientas tecnológicas que le dan acceso al cliente a nuestras plataformas para que puedan gestionar su información. Además, hacemos uso de taxonomías de conocimiento para acceder mucho más rápido a la información, entre otras herramientas tecnológicas.
Se dice que está muriendo la hora facturable como forma de cobro de los servicios legales. ¿Crees que es así? ¿De qué otra forma pueden cobrar entonces los abogados?
Este es uno de los grandes retos del sector legal y aunque creo que la hora facturable todavía perdurará un buen tiempo, cada vez veremos más el cobro por proyecto. El abogado utiliza el esquema de la hora facturable para blindar que no vaya a perder su rentabilidad y su tiempo pero no percibe que pueda estar haciendo varios proyectos en simultáneo.
Para lograr esto tenemos un nuevo rol en el sector legal que hace mucho sentido para las firmas de abogados que es un coodinador de analisis de datos o un coordinador financiero que entienda perfectamente en qué se está invirtiendo el tiempo de los abogados: ¿cuánto se demora un abogado en meter una hora?, ¿qué rentabilidad me dio esa hora?, ¿en qué proyecto?
Para cobrar por proyecto debes analizar los servicios que prestas, cómo se prestan, con qué equipo y cuál es la capacidad de ocupación. Esto ayuda a entender si se le puede cumplir a un cliente. Porque a veces tú te comprometes como abogado pero no estás tomando en consideración que tu equipo está trabajando en 10 transacciones más y que no van a poder responder a los tiempos prometidos al cliente. El abogado trabaja muchas horas y no duerme bien, por falta de esta planeación que hace que constantemente esté reaccionando y apagando incendios en vez de ser preventivo.
Tienes entonces que sentarte, dedicarle tiempo a pensar cada servicio, plantearlo en una línea del tiempo con entregables, con equipo y recursos. Esto es lo único que te va a permitir tener la tanquilidad de que lo que cobres por un asunto o transacción será rentable. Además de no desgastar a los abogados en temas operativos, que es para lo que sirve la tecnología, y que se dediquen a prestar un muy buen servicio y una muy buena asesoría jurídica.
¿Deberían los despachos tener un cargo específico para una persona que se encague de las operaciones legales o de la transformación digital?
Creo que cualquiera de estos dos caminos es viable, tanto el de nombrar a un director de innovación o de operaciones, como el de crear un comité integrado por las personas adecuadas y con el presupuesto apropiado. Este segundo camino es el que escogimos en Gómez Pinzón. El comité de innovación tiene a las personas, empuje y presupuesto que debe de tener. Está integrado por socios enfocados en diversas áreas: propiedad intelectual, temas de innovación, un project manager operation especialista en finanzas, coolhunters encargados de mantenernos actualizados en cuanto a tendencias y un coordinador de eventos. Esta metodología la diseminamos a toda la firma y la innovación ya no sólo está a cargo de este comité sino que todos tienen el deber y el derecho de proponer mejoras en las líneas que tenemos identificadas para mejorar, mientras que los deberes del comité son buscar viabilidad económica, que se desarrolle el proyecto, se cumpla y funcione.
¿El legal project management es una habilidad que debe dominar el abogado o se debe contratar a alguien que gestione los proyectos del despacho?
En Gómez Pinzón creamos el departamento de trasformación digital el cual se encarga de los procesos y proyectos. En cada uno de los grupos de práctica debería haber un project manager que ayude a gestionar todos los servicios que se están prestando y están activos. El asistente jurídico se encarga de evaluar cuántas gestiones están abiertas, cuántos servicios se están prestando, a qué clientes, con qué equipos.
Después de hacer el tracking y de planear las actividades de la siguiente semana, se muestra la ocupación del equipo, de esta manera se equilibran las cargas de trabajo entre los abogados. Al final debe haber un practice management software que me permita mapear todo para entender como socio cuántas horas se van a facturar, cuántas se han facturado; tener dashboards donde puedas verificar el número de proyectos y la distribución entre las áreas. Si es necesario un project manager, pero el abogado debe desarrollar la habilidad de poder trabajar bajo la metodología de proyectos.
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